Что нужно руководителю

Содержание

Что нужно знать руководителю, дабы наладить коммуникацию в компании

Что нужно руководителю

data-conditions=10 data-eval=if (window.outerWidth

data-conditions=10 data-eval=if (window.outerWidth > 700) { var zid = 'admixer_197e260bd12142478e224ecc4daf3cd7_zone_25846_sect_822_site_809'; if (document.getElementById(zid)) { if (typeof window.admixInited === 'undefined') { window.admixInited = {}; } window.admixInited[zid] = '197e260b-d121-4247-8e22-4ecc4daf3cd7'; } }>

Часто сотрудники организаций “облегчают” душу, рассказывая коллегам о своих непростых отношениях с руководителем, обсуждая его действия и указания.

Или обсуждают друг друга “за спинами”, чтобы выразить свое несогласие и недовольство.

Как влияют эти разговоры на эффективность компании? Почему они возникают? Что нужно знать руководителю, чтобы грамотно и с максимальной пользой для компании решать такие непростые задачи?

Явление, когда в отношения двух людей вмешивают третью сторону, называется триангуляцией.

Часто человек неосознанно реализует эту модель поведения. Большинство наших привычек корнями уходят в детство. Вам знакома такая ситуация? Ребенка обидел брат или сестра, и он идет с этой проблемой к родителю.

“Мудрый” родитель вмешивается — советует ребенку что делать или сам разбирается с обидчиком. Результат: ребенок лишен возможности научиться грамотно решать будущие сложные ситуации в своей жизни.

Позволяя жалующемуся ребенку оставаться жертвой, родитель тем самым закрепляет у него вредную модель поведения.

Кратко и по делу в Telegram

Чаще всего, так поступают и руководители по отношению к своим подчиненным. Поведение босса направлено на помощь и поддержку своих сотрудников, но, пытаясь решить рабочие проблемы коллег вместо них, руководитель не показывает им, какими должны быть здоровые отношения.

Здоровые отношения — это прямой разговор, и именно с тем человеком, с которым связана ваша проблема. Обсуждать ее с кем-то другим — значит жаловаться. Это триангуляция, она лишь закрепит, а не решит проблему” — говорит Уилл Боуэн в своей книге “Жизнь без жалоб”.

Для создания треугольника нужны трое — Тот, кто жалуется; Тот, кому жалуются; Тот, на кого жалуются. Когда человек “входит” в треугольник — он блокирует решение своей проблемы:

  • Фокусирует свое внимание на негативе;
  • Занимает позицию жертвы;
  • Не ставит перед собой цель “решить проблему”.

Если в организации принято размножать треугольники, последствия этого могут быть весьма плачевными — от напряженного морального климата в компании до снижения финансовых показателей бизнеса.

Треугольники могут появляться на всех уровнях компании и в разных вариациях. Как правило, в роли третьей стороны выступает руководитель (в т.ч., как сторона, которую обсуждают).

При этом проявляются проблемы субординации и авторитета.

Почему сотрудники создают треугольники?

  • Непростая или сложная рабочая задача, которая вызывает неприятные эмоции. Людям не всегда просто говорить о проблемах друг с другом напрямую.
  • Желание уйти от личной ответственности. Втягивая других людей, создается иллюзия “решения проблемы”.
  • Неуверенность в своих силах/компетенциях. Страх блокирует энтузиазм и творческое начало, человеку хочется пожаловаться, чтобы его пожалели.
  • Недоверие партнеру по выполнению задачи, сомнения в его компетенциях. Этот фактор может останавливать сотрудника, вызывать тревогу, неуверенность, раздражение.
  • Наличие негативного опыта работы с коллегами.
  • Страх подчиненного перед руководителем, страх озвучивать свое мнение. Здесь стоит проанализировать, в чем причина опасений сотрудника, какие особенности стиля управления руководителя вызывают такую реакцию.
  • Личная неприязнь между сотрудниками. Важно понимать “градус” отношений в коллективе, отслеживать негативные тенденции и помогать коллегам находить общий язык.

Маркеры, которые указывают на наличие треугольников:

  • Решения сотрудниками не принимаются/ принимаются поздно/они слабые по своему качественному уровню;
  • Задачи сотрудниками не ставятся/ не решаются до конца;
  • Связь между коллегами замкнутая/ чрезмерная/ неадекватная;
  • Запрашиваемая руководителем информация подается фрагментарно;
  • Конфликты между отдельными личностями/ подразделениями;
  • Общая атмосфера в коллективе не продуктивная.

Задача эффективного руководителя (любого уровня):

  • Распознавать треугольники;
  • Не позволять втянуть себя в неконструктивную модель поведения;
  • Понимать причины происхождения треугольников (в роли стороннего наблюдателя);
  • Устранять причины происхождения треугольников (в роли коуча или ментора);
  • Проводить профилактику возникновения треугольников путем формирования сильной корпоративной культуры, основанной на диалоге, открытости, доверии между сотрудниками.
  • Инициировать и организовывать тимбилдинги.
  • Показывать личный пример здоровых деловых отношений.

Единственное правильное решение из всех возможных — научить руководителей и сотрудников осознавать свою позицию в деловых отношениях (не быть “жертвой” или “преследователем”), решать задачи и текущие вопросы напрямую с ответственными лицами или исполнителями.

Успешные организации и эффективные руководители — это отражение здоровых отношений между сотрудниками в компании. Не давайте треугольникам, как узлам, становиться на пути гармоничного развития вашей компании. Когда энергия организации свободно и естественно движется по ее артериям, бизнес процветает и растет, становится крепким и сильным.

Источник: https://delo.ua/lifestyle/chto-nuzhno-znat-rukovoditelju-daby-naladit-kommunikaciju-v-komp-329094/

Что нужно знать новоиспеченному руководителю

Что нужно руководителю

Недавно я консультировал клиентку, которая впервые поднялась до руководящей должности. Прежде Терри прекрасно справлялась с работой в маркетинговом отделе фармацевтической компании, но теперь ей предложили возглавить команду. На новом посту она должна была направлять группу ярких, но неопытных маркетологов (по большей части своих же ровесников).

Обязанности были простые: подготовка планов по продвижению и презентации лекарств.

Для этого требовалось собрать воедино данные о рынке и экономических трендах, а также информацию о конкурентах, а затем плотно работать с фармацевтами и юристами, с продакт-менеджерами и представителями различных организаций в данной стране для выработки окончательной стратегии по продвижению.

Терри координировала работу всех специалистов, но многие члены ее команды не успевали предоставить информацию вовремя, не могли отличить главное от второстепенного и не знали, как вовлечь в процесс коллег из других отделов.

Попросту говоря, они не предоставляли Терри качественный продукт в срок.

Чтобы не разочаровывать своего босса и не срывать сроки, Терри бросалась затыкать все бреши и делала большую часть работы сама, подменяя своих людей там, где те сталкивались с проблемами, пыталась согласовать их действия, постоянно корректировала и переписывала планы.

Одновременно Терри, конечно же, должна была исполнять и собственные обязанности, то есть составлять отчеты, оценивать действовавшие маркетинговые программы и распределять бюджет, проводить собрания, присутствовать на встречах руководителей отделов, участвовать в видеоконференциях и так далее. Вскоре она уже работала по 15 часов в день и даже приходила в офис по выходным, но так и не могла добиться требуемого качества работы. Она понимала, что существовать в таком режиме попросту невозможно, но выхода из ситуации Терри не находила.

К сожалению, подобный сценарий часто наблюдается в работе людей, впервые достигших руководящей должности, и в первый же год количество «сошедших с дистанции» достигает 50%. Отчасти столь высокий процент неудач можно списать на плохую работу коллектива, недостаток обучения и слабое наставничество, но многое зависит от самих новоиспеченных менеджеров.

Одно из самых частых препятствий для них — неумение устанавливать зоны ответственности, которые позволяют менеджеру-новичку понять, что ему следует делать, а что нет, сколько времени уделять работе и по каким параметрам оценивать успех.

Эти грани начинают стираться, когда человек, недавно ставший руководителям, старается доказать, что его правильно повысили, и прыгает выше головы, чтобы показать наилучшие результаты.

Само по себе это стремление, может быть, и правильно, но при отсутствии постоянного диалога со своими подчиненными, коллегами и начальниками о том, какого они ждут результата и чем определяется успех и кто за что отвечает, проблемы неизбежны. И менеджер-новичок быстро рухнет под непосильным грузом дел и обязанностей.

Читайте материал по теме: Чего я стою на самом деле?

Вот случай Терри: она взяла на себя личную ответственность за все происходящее и в результате бросалась доделывать работу за других.

Эта дурная привычка сигнализировала сотрудникам, что они сами ни за что не отвечают.

Таким образом, коллектив не мог самостоятельно производить качественный продукт, другие отделы сотрудничали безо всякого усердия, а ее босс никак не помогал отладить процесс. Все замыкалось на Терри.

Наконец благодаря коучу Терри поняла, что пора прояснить свою роль по отношению к каждому из действующих лиц.

Прежде всего, она указала своей команде: сотрудники сами отвечают за создание качественных планов, а она готова предоставить им нужный инструментарий, чтобы они смогли выполнить свои обязанности.

Иными словами, ее дело состоит не в том, чтобы покрывать сотрудников и доделывать за них все, с чем они не справятся, — ее обязанность направить их в нужном направлении.

Для того чтобы это сделать, Терри всмотрелась в собственный маркетинговый опыт, вычленила хорошие планы из общей груды, разбила их на ключевые элементы и представила команде.

Она проводила собрания, на которых обсуждались различные аспекты процесса планирования, наладила обратную связь между членами своей команды и другими специалистами компании, назначила частые встречи в формате один на один с каждым из своих сотрудников, чтобы постоянно подсказывать им, в каком направлении следует совершенствоваться.

Большинство молодых управленцев тяжело переживают переход к роли коуча. Им кажется, что удобнее сделать все самому, но мы уже убедились, что этот порыв контрпродуктивен. Новоиспеченные менеджеры рискуют, подобно Терри, застрять на одном месте, выполняя обязанности своих подчиненных, что тоже мешает развивать нужные им навыки.

Читайте материал по теме: 5 качеств, в которых руководители нуждаются больше всего

Терри также научилась разграничивать зоны ответственности с менеджерами-руководителями смежных отделов. Она встретилась с каждым из них, и они скоординировали свои действия.

Теперь любая нужная ее команде информация по бюджету, продажам и так далее поступала вовремя и в удобном формате, и это в свою очередь помогло ее подчиненным лучше справляться со своей работой, а если происходили какие-то сбои в коммуникации, Терри всегда знала, кого искать и что делать.

Наконец, Терри обратилась к своему непосредственному начальнику с просьбой помочь четко прояснить ее обязанности и ожидания от ее работы.

Еще одна общая для начинающих менеджеров ошибка: им кажется, будто все задачи равно важны и с каждой нужно разобраться как можно скорее. Именно потому, что Терри не сумела расставить для себя приоритеты, она и попала в ловушку, пытаясь делать все одновременно.

Когда же она с помощью своего босса сумела распределить нагрузку, то четко поняла, что от нее требуется в роли руководителя.

Чтобы стать эффективным управленцем, важно разграничить зоны ответственности и время от времени корректировать их.

Поначалу для этого требуется мужество, особенно когда думаешь, как бы доказать начальству, что тебя не зря продвинули по карьерной лестнице, но без делегирования полномочий новый руководитель окажется в ловушке: он будет брать на себя непосильные обязанности и провалится в этой должности.

Роль менеджера в том и заключается, чтобы направить усилия коллектива для достижения общей цели в нужное русло. К тому же это намного приятнее, чем вкалывать по 15 часов в сутки — не верите, спросите у Терри.

Читайте по теме:

Источник: https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/p16705

Тренинговое агентство Мастер-Класс

Что нужно руководителю

Вы – руководитель, у Вас в подчинении находятся люди, на Вас лежит ответственность за результат их работы.

Знакомо ли Вам чувство растерянности, сильной неудовлетворённости качеством работы Ваших сотрудников, причём, подоплёка этого явления Вам неизвестна? Загадочная фраза «что-то пошло не так…» – это всё, что Вы можете сказать о происходящем, однако, возможно, всё не так уж и плохо, стоит только немного поразмышлять.

В процессе руководства есть базовые вещи, обратив внимание на которые, Вы сможете добиться хороших результатов без каких-либо чрезмерных усилий или вложений. Итак, представляем Вашему вниманию – Десять советов руководителю.

Начнём с себя и поговорим об имидже руководителя. Можно иметь большой опыт профессиональной деятельности, высокую эрудицию и отличные деловые качества, но если Ваш облик не соответствует общепринятому образу руководителя, то, возможно, именно это негативно сказывается на Вашем авторитете и попросту расслабляет сотрудников.

Если в Вашей компании принят некий дресс-код, то Вам, как руководителю, в первую очередь следует самому пунктуально соблюдать его. Если дресс-кода, как такового нет, то, тем не менее, Ваш внешний вид и манера общения должны настраивать подчинённых на деловой лад. Следует выглядеть чуть строже и богаче своих подчиненных, от этого зависит Ваш авторитет.

Шорты и майку на работе может себе позволить только собственник компании.

Совет №1. Уделяйте внимание своему внешнему виду, особенно в начале карьеры руководителя.

Продолжим разговор о самосовершенствовании. Руководителю приходится работать с огромным количеством информации.

Отсутствие привычки к систематизации и аккуратности в хранении информации (как в бумажном, так и в электронном виде) может подвести Вас.

Постоянно улучшайте свои навыки слепой печати, скорочтения, работы с базами данных, визуализации данных, анализа, интернет-серфинга. Таким образом, Вы сможете обрабатывать больше данных и, следовательно, принимать более обдуманные решения.

Совет №2. Учитесь работать с информацией. Информация – это основа власти. Кто владеет информацией, тот владеет миром

Часто ли Вы берёте на себя работу, которую могут и даже обязаны выполнять Ваши сотрудники? Потому что «быстрее сделать самому, чем объяснить», потому что «проще сделать самому, чем проверить», потому что «всё равно за ним придётся переделывать», потому что «это очень важно», потому что «он не успеет» и множество других объяснений «потому что…». Грамотно делегировать полномочия нужному сотруднику в нужный момент не так уж и просто, но придётся этому научиться, если Вы не хотите ночевать на работе.

Совет №3. Время – деньги! Вывод прост, чтобы делать больше за ограниченное время, делегируйте задачи и распределяй работу между сотрудниками

В дополнение к предыдущему совету – руководитель должен уметь быстро распознавать и пресекать манипуляции своих подчинённых. Зачастую сотрудники ловко перекладывают на Вас свою работу под предлогами «Я не знаю, как это делать», «У меня не получается…», «Я боюсь ответственности». Не пожалейте времени и сил на их обучение и в итоге окажетесь в выигрыше.

Совет №4. «Лучше полдня потерять, а потом за пять минут долететь!» Разумнее один раз потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника, чем постоянно выполнять его работу

Случается так, что в череде организационных решений по каким-то причинам теряется сама суть деятельности сотрудников. Руководитель, помни! Ты организуешь процесс для клиента. Все организационные вопросы должны быть направлены на клиента.

Совет №5. Самый важный начальник — это клиент. Кто приносит деньги, тот вправе принимать решения

Каким бы строгим боссом Вы ни были, никогда не стоит забывать, что Вы работаете с живыми людьми, которых мотивируют отнюдь не только трудовой договор и ежемесячная сумма на счёте.

Даже если Вам кажется, что зарплата Ваших сотрудников более чем достойна, социальный пакет полон, а штрафные санкции справедливы, не забывайте просто благодарить их за работу.

Если они просто хорошо сделали свое дело – скажите им «спасибо!».

Совет №6. Благодарите сотрудников за сделанную работу. Ваша благодарность не стоит Вам денег, но увеличивает Ваш авторитет.

И ещё немного о свойствах человеческой натуры. Большинство людей устроено так, что даже те, кто не грезит о карьере руководителя, тем не менее, хотят видеть, что от них зависит нечто важное. Поощряйте инициативу сотрудников, сначала в малом, а затем все более.

Начинайте с элементов корпоративной культуры, затем давайте возможность сотрудникам участвовать в решении организационных вопросов и целеполагании компании.

Рядовой сотрудник, который с гордостью произносит «моя компания…», будет работать столь же добросовестно, как если бы он был её собственником.

Совет №7. Поощряйте самоорганизацию сотрудников. Выгоды очевидны: время, мотивация, контроль.

Вы уверены в том, что хорошо знаете, чем живёт вверенный Вам трудовой коллектив? Какие тревоги или слухи его будоражат, чего ждут от руководства сотрудники? Проводите общие собрания, периодичность выбирайте сами, но встречи коллектива следует делать регулярно, минимум раз в месяц. Дайте высказаться сотрудникам о волнующих их вопросах. Предоставьте компетентные ответы, дайте возможность предложить свои идеи по рационализации работы. Ограничение: следите за временем, продолжительность не более 45 минут.

Совет №8. Проводите организационные собрания, собирайте ожидания и предложения у коллектива, отвечайте на волнующие людей вопросы.

Хороший профессионал – это далеко не всё, что нужно, чтобы быть полноценным членом команды. Если Ваша команда состоит из тех на кого можно положиться – Вы готовы к любым кризисам.

Но сотрудник с прекрасным резюме, играющий против Вас, разрушит Вам всю команду.

Служба безопасности может сломать голову над тем, как сохранить секреты Вашей компании, но Вы всё равно проиграете, если в команде предатель.

Совет №9. Работайте с теми, кому доверяете . Расставайтесь с ненадежными и ищите тех, кому сможете доверять

По большому счёту надо признать, что каждый руководитель заслуживает подчиненных, которые у него есть! Все дело в установке и если Вы считаете, что у Вас в Команде работают неудачники и бездельники, то именно так и случится. Даже если их всех уволить и набрать новых, дела не пойдут на поправку. Пока Вы сами не принесёте в офис позитив, веру в успех, доброе слово и энергичность, сложно будет ожидать этого от Ваших сотрудников.

Совет №10. Смените свою установку на следующую: «За каждым поступком, есть позитивное намерение»

Если у Вас не всегда будет получаться следовать этим советам, если у Вас остались вопросы и серьёзные затруднения в работе с подчинёнными или Вы просто хотите развить свой потенциал как руководителя – приглашаем на наши тренинги “Навыки руководства”, “Современные технологии наставничества”, “Проведение собраний и совещаний”, Николай Смирнов, сертифицированный бизнес-тренер (IIMD,) сертифицированный коуч (ICF)

М. Степанова, методист ТА «Мастер-класс»

Источник: https://master-class.spb.ru/artefruk/desyat-sovetov-rukovoditelyu/

Как объяснить начальнику, что вы перегружены работой?

Что нужно руководителю

Складывается впечатление, что большинство людей слишком много на себя берут и перегружены работой. Но никто не хочет прослыть лентяем, бездельником или белой вороной в команде. Как сохранить за собой репутацию трудолюбивого сотрудника и при этом сберечь силы?

Как бы вы ни были загружены, поговорить с начальством об этом бывает сложно.

Джули Моргенштерн, эксперт в области продуктивности и автор книги Never Check E-Mail in the Morning, считает, что причин тому две: вы, возможно, боитесь из-за подобного разговора лишиться должности, а кроме того, привыкли рассуждать так: «Я работаю недостаточно упорно и продуктивно. Мне нужно исправиться».

Таким образом, вы продолжаете заниматься самобичеванием, которое негативно отражается на вашей карьере, считает Лиана Дейви, соучредитель компании 3COze Inc. и автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done.

«Взвалив на себя слишком много обязанностей в угоду амбициям или желанию впечатлить начальство, вы не можете с ними справиться. Работу приходится выполнять второпях или некачественно, в результате может сложиться впечатление, что вы ненадежный человек», – говорит Дейви. Если, по вашему мнению, вас накрыла лавина заданий, обязательно сообщите об этом руководителю. Вот несколько советов, которые помогут благополучно провести разговор.

Если у вас постоянный аврал, это не означает, что вы никудышный работник. «Не судите о себе столь категорично, – говорит Моргенштерн. – Большинство компаний пытаются сделать больше за меньший срок, поэтому времени на выполнение работы постоянно не хватает».

Если вы показываете хорошие результаты, но периодически просите об отсрочке или отказываете в просьбе, вас не упрекнешь в лени. Такое поведение не вредит вашей репутации. На самом деле, иногда говоря «нет», вы повышаете доверие к себе со стороны окружающих.

Даже если вам неприятно признавать, что вы не справляетесь со всеми поставленными задачами, считает Дейви, вы «обязаны сделать это» ради компании: «Если вам не удается выполнить свои обязательства, вы попросту подставляете свою команду».

Моргенштерн считает, что, если вы увязли в делах, вам будет полезно услышать независимое мнение о вашей загруженности: «Справиться с проблемой вам может помочь сторонний человек». Расскажите кратко о своих проектах близкому другу или коллеге. Попросите оценить масштаб выполняемой вами работы и честно ответить вам, может ли с ней справиться человек в одиночку.

Обратитесь за советом к начальнику или проконсультируйтесь, как бороться с авралами, говорит Дейви. Просьбы о помощи позволяют вам обоим выяснить ожидания и повысить эффективность работы. Допустим, вы говорите: «На подготовку отчета для финансового отдела у меня ежемесячно уходит пять часов.

Подскажите, как можно оптимизировать процесс?» В конце концов начальник когда-то сам проходил такой путь.

По мнению Моргенштерн, для того чтобы поговорить с руководителем начистоту, вам необходим правильный настрой: «Вы партнер начальника, который помогает ему достичь целей компании».

Она предлагает сначала «обозначить общие задачи компании», чтобы убедиться, что вы оба придерживаетесь единого мнения. Затем расскажите о том, что мешает вам их осуществлять. Будьте предельно конкретны.

Например, скажите: «Это задание требует сбора множества данных, на это уходит уйма времени» или «Сейчас я руковожу командой и уделяю больше внимания вопросам планирования, а не ежедневной рутине».

Вторая часть разговора имеет особое значение: предложите три идеи того, как можно урегулировать обсуждаемый вопрос. «Никогда не ходите к начальнику с проблемой, если вы не знаете, как ее решить», – говорит Моргенштерн.

Предложите, например, выполнять определенные задания ежеквартально, а не ежемесячно, назначать вам в помощь коллег на конкретный проект или попросить компанию нанять временного сотрудника, чтобы снизить нагрузку.

Ваша цель – находить «проекты, которые можно перенести, делегировать, отменить или сократить в объеме».

Крайне неприятно получать от начальника очередное задание, когда вы и так на пределе. «Руководитель часто поручает работу, не имея представления о том, сколько времени требуется на выполнение каждой задачи», – говорит Дейви.

Вам нужно рассказать, чем вы сейчас занимаетесь, и спросить, как расставить приоритеты. Моргенштерн рекомендует спросить у босса, сколько усилий, по его мнению, необходимо приложить для выполнения заданий и что он понимает под максимальными, минимальными и достаточными усилиями.

Моргенштерн считает: никогда не надо сразу брать на себя новые обязательства, если вы не уверены, что вам удастся с ними справиться. Спросите лучше: «В чем заключается предстоящая работа? Позвольте мне оценить мои возможности с учетом тех проектов, которыми я уже занимаюсь.

Могу ли ответить вам завтра?» Постарайтесь таким образом выиграть время.

Даже если вы завалены работой, старайтесь по возможности помогать коллегам – с вашей стороны это был бы тактичный и продуманный с профессиональной точки зрения шаг.

По мнению Дейви, вам следует сказать начальству примерно следующее: «Не думаю, что у меня получится заниматься этим проектом без ущерба другой работе, которую я обязан выполнить, но мне удастся выкроить время на то, чтобы ввести в курс дела человека, который будет над ним трудиться». Вы можете изъявить желание участвовать в мозговых штурмах, знакомиться с первоначальными вариантами проекта или выступать в роли внимательного слушателя. «Будьте готовы прийти коллегам на помощь», – продолжает Дейви. Моргенштерн убеждена, что предложенная вами небольшая помощь укрепляет вашу репутацию надежного работника, сосредоточенного на успехе компании.

Следует:консультироваться с руководителем или коллегой насчет того, как можно сократить время выполнения некоторых заданий; прямо спрашивать о том, можно ли расставить приоритеты иначе или прийти к компромиссному решению; быть готовым прийти коллегам на выручку и помочь им.

Не следует:

перегружать себя. Если вы отклоняете чью-то просьбу или просите об отсрочке, это не значит, что вас можно упрекать в лени; сразу же брать на себя дополнительные обязательства.

Постарайтесь выиграть время, сказав начальству, что вы оцените свою текущую рабочую нагрузку и дадите ему ответ позднее;

держать коллег в неведении, если начальство не идет вам навстречу.

Расскажите им о том, что вы тонете в работе, чтобы не подорвать их доверие.

В жизни каждого из нас иногда возникают тяжелые обстоятельства, которые берут верх над всем остальным.

В случае если вы в настоящий момент переживаете один из таких периодов – у вашей матери диагностировали серьезное заболевание или у вашего сына случились неприятности в школе, – по мнению Моргенштерн, лучше всего сразу сообщить об этом начальнику.

Она предлагает сказать следующее: «Если я не решу эту проблему, моя семья будет испытывать сильнейший стресс, что непременно скажется на моей работоспособности». Говорите прямо и ведите себя «как можно более уверенно и спокойно».

Дейви также считает, что вам необходимо указать на случайный характер таких обстоятельств и назвать сроки их преодоления, например: «Такие неприятности случаются редко, однако предстоящие две недели будут для меня очень трудными, поэтому мне нужна помощь». Доброжелательный и рассудительный начальник поймет и оценит вашу честность. А вот пытаться геройствовать до тех пор, пока вы не выгорите, далеко не лучшее решение.

Разговор с начальником о вашей чрезмерной загруженности не всегда дает желаемый результат. Если он не хочет идти вам навстречу, Дейви рекомендует намекнуть об этом своим коллегам.

Даже если им нечем вам помочь, они, по крайней мере, будут знать о том, что вы работаете на пределе и не можете тянуть все на себе, – их доверие к вам сохранится.

Если начальство всегда безучастно к вашей загруженности, говорит Моргенштерн, вам пора задуматься о поиске новой работы. Она считает, что постоянно трудиться в авральном режиме не имеет смысла.

Лиза Стерлинг, проработав год вице-президентом по стратегии развития продуктов компании Ceridian – поставщика программного обеспечения для управления кадровыми ресурсами, получила предложение занять в ней кресло директора по персоналу.

Лиза планировала совмещать обе должности, но уже через несколько месяцев работа на два фронта стала для нее непосильной ношей. Она понимала, что нужно поговорить об этом с начальником Дэвидом Осипом, генеральным директором Ceridian, однако изрядно нервничала. «Мне никогда не приходилось обращаться к руководителю за помощью, – объясняет она.

– Я опасалась, что он пересмотрит свое решение повысить меня и подумает, что эта работа мне не по плечу».

Лиза начала разговор с того, что она знает приоритеты компании. Разговор был нужен, чтобы убедиться, правильно ли она понимает, чего от нее хочет Дэвид.

Кроме того, она представила ему исчерпывающий перечень проектов, которыми она в настоящий момент занималась как в области развития продуктов, так и по линии управления персоналом.

«Затем я сообщила Дэвиду, какие направления мне удается успешно развивать, а с какими проектами у меня, наоборот, возникли сложности», – добавляет Стерлинг.

Наконец, Лиза поделилась с ним возможными решениями. Она предложила отодвинуть на второй план некоторые организационные инициативы, а также отложить выпуск ряда продуктов. Другая идея заключалась в том, чтобы нанять директора по стратегии развития продуктов, который бы взял на себя ее обязанности. Начальнику понравились оба предложения Лизы.

Кроме того, он дал ей ряд ценных советов о совершенствовании лидерских навыков. «Дэвид сказал, что по мере восхождения по карьерной лестнице мне необходимо постепенно переходить от оперативного управления к развитию своей команды, – говорит Стерлинг. – Я поняла, что круг моих обязанностей был слишком широк.

Мне необходимо было делегировать полномочия своим подчиненным».

Лиза рада, что ей удалось высказаться. «Я словно прозрела, – говорит она. – Если бы я не обратилась за помощью к боссу, то никогда бы не получила его наставлений».

Несколько лет назад Жанин Труит работала младшим специалистом по персоналу в крупной сети больниц. Организация, расположенная на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, так быстро расширяла штат сотрудников каждый год, что отдел кадров едва справлялся со своими обязанностями.

«Я занималась подбором персонала на разные должности – от начальных до руководящих – в 10 учреждениях, – вспоминает Жанин. – Начальница также поручала мне вести ряд других проектов и заниматься планированием численности персонала, когда требовалось увеличить количество коек в больнице».

После 10 лет такой напряженной работы в сфере здравоохранения Жанин оказалась на грани срыва. Она поговорила с коллегами, а потом попросила директора о встрече и прямо сказала: «Моя текущая нагрузка необоснованно велика. Я никогда не боялась открыто высказывать свое мнение, но в то же время мне не хотелось подводить своих коллег, а уж тем более пациентов».

Жанин предложила поручить наем персонала на начальные позиции младшему сотруднику, чтобы самой сосредоточиться на стратегически важных должностях. Кроме того, она попросила как можно раньше сообщать ей о предстоящем увеличении числа коек в больнице.

К сожалению, ни одна из ее идей не пришлась по душе начальнице, и расстроенной Жанин вновь пришлось положиться на коллег: «Мы условились помогать друг другу в тех случаях, когда в одном учреждении необходимо было заполнять похожие вакансии, это позволило несколько снизить нагрузку».

Однако Жанин и дальше пришлось работать на пределе, и в итоге она уволилась.

Теперь Жанин директор по инновациям в фирме Talent Think Innovations, которая занимается консалтингом в области бизнес-стратегий и управления. Из своей предыдущей работы она извлекла ценный урок.

«Планирование численности персонала – один из самых важных факторов, определяющих эффективность вашего бизнеса, – говорит она.

– Если вы хотите, чтобы клиенты и сотрудники от вас не уходили, а текучесть кадров была минимальной, следите за тем, чтобы нагрузка на персонал всегда находилась в пределах разумного».

Об авторе: Ребекка Найт – журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, Financial Times и The Economist

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/05/23/691007-peregruzheni-rabotoi

Первый день руководителя

Что нужно руководителю

Назначение. Вы так долго его ждали. И вот оно произошло! В голове куча вопросов: «Как воспримут бывшие коллеги вас в новом качестве?», «Как оправдать доверие начальства?», «Как построить работу так, чтобы следующая карьерная ступенька стала доступна?». В этой статье вы найдете несколько практических рекомендаций для тех, кто вырос в собственном коллективе и стал руководителем.

Первое, что вам нужно запомнить – все изменилось. Той системы отношений, к которой вы привыкли, больше не существует. Отношения нужно выстраивать заново.

Еще нужно понять, что относиться так, как раньше, к вам уже не будут. Нужно смириться с тем, что руководитель всегда, хотя бы чуточку, но гад. Даже самый хороший. Даже самый душевный.

Хотя бы потому, что теперь ваша главная задача – сделать так, чтобы работали другие люди.

И если вы проявите слишком много душевности, то люди сядут вам на шею и заставят выполнять свою работу, а если будете слишком строги, то демотивируете коллектив и снизите его эффективность. Ну и сама ситуация вашего назначения наверняка кому-то действует на нервы.

Откуда я все это взял? А вы попробуйте найти человека, который ни разу не обсуждал никого в курилках. Или сотрудника, а еще лучше, руководителя, которого ни разу не обсуждали в курилке.

Исключения, конечно, случаются, но они больше подтверждают это правило, чем опровергают. И вряд ли вы станете исключением. В любом случае вас будут обсуждать в курилках. И далеко не всегда в позитивном ключе. Позитив нужно заработать.

Поэтому все отношения нужно выстраивать заново. Какие именно и как – постараюсь описать дальше.

Ваш руководитель

Наверняка, руководитель, который назначил вас или пробил ваше назначение, питает некие надежды в отношении вас. И очень хорошо, если вы знаете – какие именно. В любом случае будет полезно еще раз подтвердить, чего от вас ожидают и почему именно вас выбрали для этой работы. Спросите об этом прямо.

Конечно, далеко не с каждым руководителем можно поговорить открыто и получить полноценное описание ваших целей. Но попытка того стоит. Сразу после назначения у вас есть пусть небольшая, но фора.

Потому что именно сейчас можно и нужно задавать глупые вопросы. Все можно списать на нервы, переживания…

Так что первая ваша задача в качестве руководителя – получить максимум информации о требованиях к вам и рабочих целях.

Ваши новые подчиненные

Наверняка, среди них есть люди, с которыми вы общались и даже дружили. Постарайтесь построить с ними новые отношения. Ведь они тоже питают определенные надежды, связанные с вашим назначением. Например, более лояльное к себе отношение, послабления…

Помните: то, что среди равных называется приятельскими отношениями, между руководителем и подчиненными называется панибратство и приводит к очень печальным последствиям. Есть распространенное мнение, что «власть портит людей».

Оно складывается из-за того, что руководитель вынужден иногда принимать непопулярные решения. И когда в зону действия этих решений попадают те, кто считал себя другом или приятелем такого руководителя, они сразу же переносят рабочие вопросы в плоскость личных отношений.

В нашей культуре разграничение рабочих и личных отношений не работает. У американцев иногда получается, но тоже не всегда.

Как смягчить изменение вашего статуса для таких людей? В первую очередь, обязательно с ними переговорите. Лучше приватно.

Смысл разговора должен сводиться к тому, что вы не хотели бы, чтобы ваши шаги в ближайшее время были истолкованы, как изменение личного отношения, но вы будете вынуждены относиться ко всем одинаково и судить о людях только по рабочим результатам. Не думайте, что такой разговор дается легко. Поэтому, если вам не нужны сложности, оставайтесь исполнителями.

Недоброжелатели

Другая важная категория сотрудников – это ваши недоброжелатели и люди, относившиеся к вам нейтрально до сих пор. От них можно ждать как откровенного саботажа, так и «холодной войны».

Одна из самых больших ошибок новых руководителей заключается в том, что они начинают заигрывать с этими людьми, боясь, что те подорвут рабочий процесс, а вместе с ним и доверие руководства к новому менеджеру. Не стоит этого делать. Потому что они сразу же примут стремление наладить контакт за вашу слабость и начнут переваливать свою работу на вас.

Чтобы обезопасить себя, научитесь ставить задачи таким образом, чтобы все детали были оговорены изначально. А для этого будет полезно изучить технологию целеполагания SMART.

Также в отношении этих людей не стоит сразу демонстрировать свою власть, раздавая наказания и выговоры. Требования к исполнению заданий должны быть одинаково строгими для всех. Помните, что обид и разочарований в коллективе избежать не получится, как и собственных эмоций. Все-таки, мы люди.

Но советую взять на вооружение «правило вдоха». Когда вам хочется сказать человеку все, что вы о нем думаете, наберите в грудь побольше воздуха, и во время вдоха подумайте, а стоит ли это говорить. Чаще всего, оказывается, что не стоит.

А если вы все-таки решите высказаться, у вас будет достаточно воздуха, чтобы это сделать:).

Вообще, в отношении всех сотрудников важно стать предсказуемо объективным. Люди должны как можно более точно знать, за что они могут получить поощрение, а за что взыскание. Тогда у вас будет больше возможностей регулировать рабочий процесс и отношения в коллективе.

Руководители других подразделений

Кроме высшего руководства и ваших подчиненных нужно вспомнить еще об одной важной группе ваших сослуживцев. Это руководители других подразделений вашей компании или учреждения. С ними тоже нужно налаживать отношения.

Для них вы пока еще человек новый, даже если они долгое время знали вас как исполнителя. От того, как они примут вас, будет зависеть выполнение ваших задач. Взаимодействие подразделений многое решает в организации. А оно базируется на том, какие рабочие отношения выстроены между руководителями.

Хороший способ – попросить у других руководителей помощи. Ведь она вам действительно нужна, а у них есть опыт руководства. Задавайте вопросы. Это поможет узнать тонкости своей новой профессии и наладить отношения в новом окружении.

А если на совещании вы захотите выдать какое-либо предложение, то на первых порах, да и дальше это тоже будет полезно, обсудите его с равными по статусу коллегами.

Так вы не позволите возникнуть репутации «выскочки», да и шансов у вашего предложения будет больше.

Еще один важный момент во взаимодействии с другими подразделениями – знание их регламентов.

Основное количество корпоративных стычек происходит от того, что не только сотрудники, но и руководители подразделений, работающие в соседних кабинетах, просто не знают, какие именно возможности и ограничения есть у коллег. Поэтому, чтобы сделать легче свою жизнь, попросите других руководителей ознакомить вас с их внутренними правилами.

Сервисные подразделения

Еще одна часть коллектива, с которой нужно наладить контакт, – это сотрудники сервисных подразделений. Часто их считают «маленькими людьми», а на самом деле они играют важнейшую роль в функционировании организации.

Например, вы вступили в конфликт с системным администратором, и весь ваш отдел рискует на день-другой остаться без почты. Не наладили контакт с помощником бухгалтера, и могут происходить очень неприятные задержки в оформлении документов.

Ну а обидели помощника кадровика – и ваши сотрудники месяц ждут нужной справки.

Если вы выросли в коллективе, то знаете и этих людей и проблемы, которые регулярно возникают. Поэтому потратьте день на то, чтобы нарисовать карту взаимозависимостей вашего подразделения, и еще неделю, чтобы поговорить со всеми нужными людьми. Помните, что одна из главных функций руководителя – договариваться.

Если кратко резюмировать, то руководитель – это профессия, в которой дипломатичность и объективность играют очень важную роль. Надеюсь, что рекомендации, которые вы нашли в этой статье, помогут вам более эффективно начать свою карьеру менеджера.

Текст был опубликован на предыдущей версии сайта. Реанонсирован 21 мая 2018 года.

pixabay.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/planirovanie-karery/1618443-pervyi-den-rukovoditelya

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.